Llevas meses cabreado y ya ni sabes exactamente con qué.
No con una persona concreta. Con todo.
Con la reunión donde se habla una hora y no se decide nada. Con el proyecto que llevas seis meses intentando arrancar y que depende de alguien que nunca termina de dar el visto bueno. Con tu jefe que dice una cosa el lunes y hace otra el miércoles. Con el compañero que no entrega y al que nadie le dice nada. Con los procesos que cambian cada tres meses sin que nadie te explique por qué. Con las horas extra que haces no porque haya más trabajo sino porque el trabajo que hay está mal organizado.
Con la sensación de que das más de lo que recibes. Y de que eso no va a cambiar.
Lo peor no es el cabreo. Lo peor es lo que viene después. Que en algún momento dejas de cabrearte. Te acostumbras. Bajas el listón. Empiezas a hacer lo mínimo porque para qué más. Y un día te miras y no reconoces a la persona que eras cuando entraste.
Probablemente no eres tú. Es lo que tienes alrededor.
Llevo más de quince años viendo esto
He estado en el Ejército. He estado en Amazon. He trabajado en la OTAN. He pasado por organizaciones grandes y pequeñas, públicas y privadas, militares y civiles, con presupuestos enormes y con presupuestos que no llegaban a fin de mes.
Y en todas, sin excepción, he visto el mismo patrón.
Gente buena que se va apagando despacio. Profesionales que entraron con energía y salieron con la mirada plana. Compañeros que en tres años se convirtieron en personas que no eran. Managers que empezaron queriendo cambiar las cosas y acabaron siendo exactamente lo que criticaban cuando llegaron.
No es un problema de personas. Casi nunca lo es. Es un problema de cómo está montado todo alrededor de esas personas.
He visto ese patrón tantas veces que en algún momento dejé de verlo como mala suerte y empecé a buscarlo como lo que es: un fenómeno estructural. Algo que tiene causa. Algo que tiene nombre.
Yo lo llamo fricción.
Qué es la fricción
La fricción es un concepto de física. Cualquier motor, por muy optimizado que esté, genera calor cuando funciona. No porque esté mal construido. Sino porque el simple hecho de moverse genera resistencia. Esa resistencia es la fricción.
En una empresa pasa lo mismo. Cualquier organización, por muy bien que funcione, genera fricción cuando opera. Decisiones que se ralentizan. Información que no llega a quien la necesita. Personas haciendo trabajo que no es suyo porque el que es suyo no está claro. Procesos que chocan entre sí sin que nadie lo haya diseñado así.
Un motor bien mantenido minimiza esa fricción. Un motor descuidado se recalienta. Y un motor que se recalienta demasiado acaba rompiéndose.
Las empresas que rompen a sus profesionales no lo hacen de golpe. Lo hacen por acumulación de fricción no resuelta. Y los profesionales que se rompen en esas empresas casi nunca saben nombrarlo. Solo saben que están cansados de una forma que no les cuadra con lo que hacen.
Una cosa antes de seguir
Hay una industria entera dedicada a venderte libros que no van a arreglar tu situación.
No te lo tomes mal. Yo también compré veinte de esos libros antes de entender lo que voy a contarte. Algunos están subrayados, otros tienen post-its, otros se quedaron en el capítulo tres porque me dormí. Y todos comparten una característica común: están escritos por gente que dirigió empresas grandes hace mucho tiempo, o por consultores que asesoran empresas grandes desde fuera. Casi ninguno está escrito por alguien que esté metido hoy en el barro de una pyme española de dos millones de facturación con un fundador de cincuenta años que duerme regular.
Y esto importa porque el management de Procter & Gamble en 1995 no te sirve para entender por qué tú, hoy, estás cansado en tu empresa de Pamplona o en tu asesoría de Zaragoza. Las herramientas son distintas. Los problemas son distintos. Los recursos son distintos. Y sobre todo las personas son distintas. Pero la industria del management se inventó en empresas grandes americanas y se traduce muy mal al contexto donde la mayoría de profesionales españoles viven realmente.
Lo que vas a leer aquí no es teoría general. Es lo que he ido entendiendo a base de vivirlo y de equivocarme. No es perfecto. Hay cosas que todavía no sé explicar bien. Pero al menos viene de mirar el problema desde dentro, no desde un MBA de Harvard que sigue creyendo que la cultura corporativa de Google es replicable en cualquier empresa de España.
El mapa
He identificado siete fricciones distintas, hay muchas más, pero estas son las fundamentales. Siete formas en que una empresa agota a sus profesionales sin que nadie lo haya decidido así. Cada una tiene su nombre, sus síntomas, y maneras concretas de empezar a verla y tratarla.
Las siete, en una línea:
Intención — cuando trabajas mucho pero no sabes para qué exactamente
Mando — cuando dependes de decisiones que nadie toma o sin la autoridad que necesitas.
Visibilidad — cuando lo que haces no se ve y lo que no haces tampoco
Encaje — cuando los procesos te obligan a hacer trabajo que no es tuyo o viceversa
Escala — cuando la empresa crece a costa de tus horas extra que nadie te paga
Coherencia — cuando lo que te dicen y lo que ocurre son cosas distintas
Aprendizaje — cuando llevas tres años viendo los mismos errores y nadie aprende nada
Cada una merece su entrega. Algunas merecen dos, tres o incluso más…
La próxima empezamos por la que más he visto en estos años: la deuda de heroísmo. Esa cosa que pasa cuando, sin querer, te haces imprescindible en algo, y la empresa empieza a depender de ti para algo concreto. Te sientes bien al principio. Indispensable. Y un día te das cuenta de que llevas cuatro años sin cogerte una semana de vacaciones sin que algo se rompa. Y que eso no es un mérito. Es una trampa.
Si te has reconocido en algo de lo que has leído, respóndeme contándome qué exactamente. Una línea me vale. Lo que tú estás viviendo en tu empresa probablemente lo estén viviendo otros miles de profesionales en otras miles de empresas similares. Saberlo me ayuda a escribir lo siguiente con más puntería.
Y si esto le puede sonar a alguien que conoces, reenvíaselo.
Nos vemos en la próxima entrega.
Dave
